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績效管理不是填表格

發布者:管理員  2018-06-06 17:08:23

在很多直線管理者的眼中,填寫人力資源部組織制定的績效管理制度后面的那些表格就是績效管理的全部。他們認為只要把那些表格中的空格填滿就行,至于績效管理的核心——如何與員工保持高效的績效溝通,績效管理如何實現企業戰略目標與員工目標的對接,這些根本和核心的問題,則很少在他們的考慮范圍之內。于是,在企業當中,就會出現一種奇怪的現象,當某個特殊的時間到來的時候,比如月末月初,整個公司的人都在忙著填寫表格,都在談論考核的事情,表面看起來,大家干得熱火朝天,充滿激情,但當這個時間過去之后,企業又完全回到了現實當中,幾乎很少有管理者去主動關心與績效有關的事情,績效管理的各種文件也被束之高閣。 
   我把這種現象叫做“表格依賴癥”,就是說,在績效管理中,管理者通常會把填寫各種與考核有關的表格看成是績效管理的全部,當管理者被要求填這些表格的時候,他們就認為開始做績效管理了,當沒有人要求他們填寫表格的時候,他們就認為風頭過去了,可以暫時不做績效管理,只要做好自己的工作,完成領導交代的任務就可以了,于是,在績效管理工作中,管理者對表格形成了依賴,成為典型的“表格依賴癥”。這種現象已經比較普遍,而且短期內很難得到實質性的改善。 
    績效管理成“雞肋” 
    績效管理是一個完整的系統,擁有完備的系統組成部件和工作流程,PDCA循環是它的軌道,也是保證績效管理得到正確實施的根本流程,即一個正確的績效管理系統應該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的PDCA循環來設計和推行。如果企業沒有這樣設計,或者執行者(直線管理者)不按這樣的流程執行,那么績效管理必然在執行的過程中流于形式,浮于表面,最后淪為“雞肋”。 
    而實踐中,管理者不按規則出牌的現象非常嚴重。管理者眼中的績效管理和人力資源部倡導的績效管理幾乎完全是兩個路線、兩種東西。比如:人力資源部倡導績效管理是直線管理者和員工之間的溝通機制,管理者應把績效管理當成自己一項重要職責對待,與員工保持高效的績效溝通,對員工進行系統的績效輔導,與員工一起確立績效目標,并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標,以達到提高員工的能力,提升員工的績效水平的最終目標。這些思想和觀念是人力資源部設計和推行績效管理所依賴的根本準則,也是績效管理的接力棒,方案在前期溝通的基礎上,被領導認可并批準通過之后,接力棒就交到了直線管理者的手中,由直線管理者去執行和推動,績效管理的思想能否得到落實,績效管理的準則能否得到有效的依循,進而提升企業整體績效的設想能否得到實現,這些全要看直線管理者的表現。而我們很多的直線管理者則并不這么看,他們通常會認為績效管理是人力資源部或者說是企業老總強壓給他們的一種額外的工作負擔,并不是自己的職責所在,也不并認為做績效管理要與員工溝通,而是認為只要設計好考核表格,到考核的時候給每個員工打個分,就可以對人力資源部有所交代了,就算是完成了績效管理。 
    這實際上是對績效管理的錯誤理解,也是導致績效管理得不到有效推行的重要原因所在,如果管理者的觀念不能轉變,仍舊認為做績效管理就是填寫各種表格,沒有填寫表格的任務就是不需要做績效管理的話,那么企業的績效管理水平永遠得不到實質性的提高,永遠只能停留在主觀的形式考核層面上,而不能深入績效管理的實質,不能從根本上解決員工的績效問題,也就不能快速提高企業的整體績效水平。
    實踐表明,當某位管理者在做績效管理的時候有一些表格工具可以使用,他就會有很強的傾向專心于使用這些工具而忽略其他,并且是花最少的時間使用它,在這些表上做最少的思考和行動。這也是為什么管理者對績效管理相關表格的熱衷而形成依賴的現象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績效管理職責的全部,就會忽略績效管理的其他更重要的部分,就是按照績效管理的最低標準去行事,就會違背企業推行績效管理的初衷,這是很危險的! 
   表格本身不能改善績效 
    所有的績效考核表格都有一個共同的特點,它們本身是不能改善績效的,要想使它們發揮作用,管理者必須與員工做更好的績效溝通,惟有在績效溝通的過程中,這些表格才會在恰當的時機發揮作用,否則,是不能幫助員工改善績效的。一個具備優秀溝通技巧的稱職經理能讓任何考核表格發揮作用,而一個不稱職的經理用什么好的考核表格也沒有用。
    實際上,績效管理是一個員工和直接主管就績效問題進行持續交流和溝通的過程,而表格只是他們進行績效溝通的工具而已,如果把績效管理僅僅看成是填寫表格,就使績效管理失去了靈魂,就不可能真正發揮作用??冃Э己吮砀裰皇菫橥菩锌冃Ч芾眢w系提供方便,方便管理者與員工進行有針對性的溝通,把企業的整體績效管理思想統一到一個思路上來,而并非全部。如果沒有考核表格,我們一樣也可以做績效管理,一樣可以改善員工的績效,渠道就是經理和員工之間高效的績效溝通,目標是改善員工的績效,進而改善企業的績效。 
    記得北美著名績效管理專家羅卜特。巴克沃先生講過一個故事,他說:“有一次,某著名企業的人力資源總監繪聲繪色地向我介紹他們企業引進的績效管理軟件系統,他們企業的績效目標的設定由主管和員工通過電腦網絡進行,每當考核的時候,績效考核也是全部通過電腦網絡進行,主管只需要在電腦上填寫考核打分表,然后把表格發給員工,讓員工在考核表進行電子簽名,再發回到網絡系統,就可以了,這樣節省了大量的時間,而且不受地域的限制,非常方便,非常受管理者的歡迎。聽了這位總監的講述,我說,‘其實科技在給人帶來方便的同時,也在破壞一些東西,績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程,在電腦上完成績效目標的設定和績效考核的過程,使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會,使績效考核成為冷冰冰的工具,反而在相當的程度上降低了績效管理的效果’?!?nbsp;
    巴克沃先生的話值得深思,科技工具的使用往往幫助人們達到要求的最低標準,在做績效管理時,這樣是不好的??冃Ч芾斫^對不可以當成填表打分的工具,更不能對表格形成依賴,不要依賴于工具,認為沒有被要求填寫表格,就無事可做,就不用關心績效管理,而是要增加工具的效用來改善績效。 
    我們的直線經理在執行績效管理制度的時候,一定要全面認識和對待績效管理,從績效管理的思想出發,從致力于改善員工績效出發,而不是為了完成任務而完成任務,只做簡單和表面的工作。畢竟,填寫表格僅僅是績效管理的手段之一,并非全部,績效溝通才是管理應該致力做好的重點工作,希望我們的管理者能深刻認識到這一點,在實際工作中做出改變,與員工保持高效的績效溝通,致力于幫助員工改善績效水平,提高績效能力,使績效管理真正成為幫助管理者進行更高效管理的平臺而不是負擔!



文/集團人力資源部:仇曉麗


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